Come costruire il prezzo

Come costruire il prezzo

L’innovazione passa per un approccio alla politica tariffaria che sia in linea con le evoluzioni del mercato turistico, con l’evoluzione delle tecnologie, con l’andamento della domanda e dell’offerta. Quello che in tutto il mondo è realtà e non solo nel settore alberghiero, ma crocieristico, automobilistico e ovviamente aereo, in quanto antesignani delle politiche di revenue management.

Gli aspetti più importanti che portano un cliente a scegliere un determinato hotel sono diversi e possono essere così sintetizzati:

  • Nome: se si tratta di hotel particolarmente conosciuti oppure se fanno parte di un brand molto diffuso;
  • Posizione: ogni turista/viaggiatore tende a cercare una sistemazione il più vicino possibile ai posti che vuole visitare o in cui deve recarsi per i più disparati motivi;
  • Passaparola: cioè i consigli delle persone che conosciamo, un metodo tradizionale che dà sicurezza nelle scelte, al quale si aggiunge oggi il passaparola online, legato ai numerosi siti che danno consigli di viaggio o hanno recensioni specifiche lasciate dagli utenti su un hotel, ristorante, museo o su una determinata destinazione;
  • Rapporto qualità/prezzo: tradotto in maniera semplice e condivisa da tutti significa “stare bene e spendere poco”.
  • Servizi dell’hotel: i servizi che un hotel può offrire non sono sempre importantissimi e non hanno la stessa importanza per tutti. Dipende molto dal tipo di soggiorno: se ci si ferma in un posto solo per la notte per motivi di lavoro, la piscina o il centro benessere non saranno requisiti determinanti per la scelta quanto, ad esempio, posizione, possibilità di lasciare i bagagli in deposito, vicinanza alla stazione o all’aeroporto. Al contrario, se la permanenza è di più giorni o anche di un solo week-end ma per motivi di svago, allora i servizi offerti avranno un peso molto maggiore e renderanno la vacanza molto più piacevole. 

Una volta che il cliente ha scelto una determinata struttura per il suo soggiorno, bisogna riflettere su quali sono gli aspetti che lo faranno ritornare. In questo caso hanno grande importanza:

  • Attenzione ricevuta in base alle richieste: i clienti sono diventati molto più esigenti. Viaggiare non è più un avvenimento che capita una volta l’anno, magari solo in occasione delle ferie estive. Il cliente, insomma, è più a suo agio e non teme più di fare brutta figura chiedendo questo o quello al personale dell’hotel. A volte le richieste possono essere singolari: camera orientata a nord piuttosto che a sud, bagno con o senza finestra, doccia o vasca, piano alto o basso. Tutte cose che sono sempre esistite ma che oggi sono diventate esigenze alle quali non sempre i clienti sono disposti a rinunciare;
  • Pulizia: può sembrare una cosa scontata ma non è così. Si tratta di un aspetto da non trascurare: non ci sarà mai un cliente disposto a restare in una camera sporca, indipendentemente dalla cifra che paga;
  • Aspettative soddisfatte: oggi i nuovi mezzi di comunicazione permettono al cliente di conoscere in anticipo il posto in cui si recherà, di farsi un’idea ben precisa della struttura in cui soggiornerà. Solo se quello che trova corrisponderà alle proprie aspettative, create sulla base di quello che ha visto e letto, sarà soddisfatto e darà una valutazione positiva del rapporto fra prezzo pagato e servizio ottenuto.

Rapporto Qualità/Prezzo

Il rapporto qualità/prezzo riveste una fondamentale importanza sia nella fase di scelta dell’hotel sia come motivazione per ritornarvi. Non è, però, possibile dare un valore univoco poiché si tratta di valutazioni soggettive, basate sulla capacità di spesa, esperienza, motivazione e durata del viaggio, sulle previsioni meteo e su mille altre valutazioni che variano da persona a persona. Quello che è considerato caro per un cliente non lo è per un altro. Se questo è vero, come fanno tanti albergatori a dire di conoscere la giusta tariffa di vendita per il proprio hotel? Su cosa si basano? Spesso prendono in considerazione la maggioranza delle prenotazioni ricevute, o quello che fa la diretta concorrenza, oppure prende il sopravvento l’abitudine consolidata in tanti anni di lavoro nel settore. Sapere che quella tariffa è giusta per la maggior parte dei clienti, però, significa perdere tutti quelli che vorrebbero pagare di meno o rinunciare a incassare cifre più alte da quanti sarebbero disposti a pagare di più. Basarsi su quello che fa la diretta concorrenza può essere rischioso, in quanto le tariffe di vendita potrebbero essere sbagliate e l’albergatore, seguendolo, farebbe lo stesso errore. Senza dimenticare che i concorrenti non sono più solo quelli della stessa città o, al limite, della stessa regione o nazione. Oggi la concorrenza è il mondo intero.

I ricavi in hotel

Il maggior centro di ricavo di un hotel è dato dalla vendita delle camere (tra l’80 ed il 95% del fatturato, a seconda del tipo di struttura e dei servizi che può offrire), ma esistono altre rilevanti possibilità di ricavi:

  • ristorante;
  • bar;
  • minibar;
  • sale riunioni;
  • centro benessere, spiaggia, piscina, escursioni.

Tradizionalmente il ristorante di un hotel è un costo e non una fonte di ricavi. I motivi sono diversi, a partire dalla convinzione tipica degli italiani che non ci si possa andare a mangiare oppure che si mangi male. Inoltre c’è l’aspetto dell’accessibilità: non sempre il ristorante ha un ingresso esterno e quindi chi non dorme in hotel deve chiedere alla reception. Forse il vero limite è legato alla convinzione dello stesso hotel che il proprio ristorante non possa essere appetibile ai clienti esterni e, dunque, non investe nell’arredamento, nei menu e nemmeno nelle persone che vi lavorano. Raramente un hotel ha un responsabile del ristorante che si occupi non solo delle gestione quotidiana, ma anche della promozione, che faccia pubblicità, che vada in giro a farlo conoscere. Questo compito è affidato a chi si occupa di promuovere l’hotel, ma il punto di vista è diverso: si pubblicizza un hotel con tutte le sue peculiarità e che ha fra i servizi anche il ristorante. Gli hotel con un ristorante che funziona sono quelli che hanno saputo dargli una caratterizzazione, con menu adatti (alla carta, del giorno e con specialità della casa), con personale preparato che oltre a servire sa consigliare, descrivendo i piatti e suggerendo il vino da abbinare. In definitiva, un ristorante che collabora con l’hotel e non che lavora solo per l’hotel.

Il bar è spesso dimenticato, soprattutto negli hotel delle città. C’è solo perché è uno dei requisiti di legge per essere un 3 o 4 stelle, ma molte strutture ne farebbero sicuramente a meno. Se è difficile far funzionare il ristorante dell’hotel, figuriamoci il bar. Di conseguenza, capita spesso di trovare strutture magari con bar particolari, con vista, con ampi spazi, ma spesso vuoti. Eppure il rapporto fra costo e ricavo per una bibita o un superalcolico è molto alto e quindi anche le possibilità di guadagno sono ottime. Il vero problema è la convinzione profonda di molti albergatori che il bar non possa essere una fonte di reddito, che gli incassi non siano sufficienti e che, dunque, non valga la pena investire su di esso, tanto da lasciarlo spesso chiuso durante il giorno.

Se a questo si sommano prezzi fuori mercato (molto più alti dei bar della città) e il numero ristretto di prodotti offerti (pochi superalcolici, principali bibite e caffè), il quadro è completo. Certo, non tutti i bar degli hotel potranno dare ottimi risultati, ma l’approccio è sbagliato e molti albergatori continueranno a tenerlo aperto il minimo indispensabile e a lasciarlo in mani poco esperte, preferendo risparmiare lo stipendio di un buon barman che potrebbe, invece, contribuire a farne un punto di forza della struttura.

Il minibar non fa eccezione. Quando è nato era un lusso, era il motivo per far pagare di più la stanza. Oggi trovare una camera con minibar è molto più semplice, nessuno lo considera più un lusso, ma i prezzi sono spesso alti come quando fece la sua comparsa e i prodotti sono troppo standardizzati, senza nessuna attenzione alle tipicità locali. Spesso il minibar è nascosto sotto una scrivania, non è indicato da una etichetta, non è illuminato, non ha ben in vista il listino prezzi. Ci sono situazioni opposte, come frigobar a prezzi molto alti e frigobar gratuiti (normalmente solo soft drink). Come detto per il bar, anche in questo caso l’idea che il minibar sia una perdita è sbagliata, e lo è matematicamente. Infatti, se tutti i clienti pagassero esattamente quello che consumano, l’hotel incasserebbe molto di più di quello che effettivamente incassa, e confrontando le fatture di acquisto dei prodotti con gli incassi ottenuti e considerando le rimanenze iniziali e finali, un risultato negativo è praticamente impossibile.

Anche le sale riunioni possono essere delle fonti di ricavo interessanti, sia direttamente, con una tariffazione più accattivante e aggressiva, sia indirettamente perché, avendo costi di preparazione molto bassi, possono essere date gratuitamente se i clienti soggiornano in hotel o utilizzano altri servizi come il ristorante. A volte il prezzo troppo alto delle sale disincentiva la vendita, ma se si analizzano solo i costi vivi ci si rende conto che sono molto bassi. Questo consente di vendere a tariffe più basse di quelle applicate abitualmente dagli hotel.

Come ultimo aspetto c’è quello della vendita dei servizi che l’hotel può offrire (centro benessere, spiaggia, piscina, escursioni, etc,). In questo caso, il difetto è la scarsa capacità di vendita delle persone preposte, dovuta spesso ad una mancanza di formazione o di giusti stimoli che possano invogliare a vendere. Oltre a incentivi economici c’è spesso la conoscenza non approfondita di quello che vendono. È molto più semplice consigliare qualcosa che si è sperimentato direttamente ed anche la qualità delle risposte che si danno alle varie richieste dei clienti saranno più attinenti.

I costi in hotel

Definiamo costi fissi quei costi che non vengono influenzati dalla maggiore o minore presenza di ospiti, mentre costi variabili sono quelli direttamente influenzati dalla loro presenza.

I principali costi fissi di una struttura alberghiera riguardano:

  • mutui e finanziamenti;
  • premi assicurativi;
  • personale assunto;
  • utenze (quota fissa legata all’abbonamento e non al consumo);
  • manutenzione straordinaria;
  • costi di acquisto o di ammortamento legati ai macchinari (computer, forni, frigoriferi, …).

Se un hotel è aperto ma completamente vuoto, tutti questi costi devono comunque essere sostenuti. Come costi variabili, invece, prendiamo in considerazione solamente quelli che vengono generati dalla presenza di ospiti e che, in loro assenza, non verrebbero sostenuti dall’hotel.

Si tratta di:

  • costi biancheria di camera e bagno;
  • prodotti di cortesia (cuffie, shampoo, sapone, etc.);
  • utenze (quota di consumo generata dalla presenza dell’ospite);
  • manutenzione ordinaria;
  • colazione (se compresa nel prezzo);
  • cancelleria e costi di commissione legati al pagamento con carta di credito;
  • commissioni alle agenzie di viaggio.

Per calcolare correttamente entrambi i costi, bisogna prendere a riferimento l’insieme dei costi fissi e variabili di un periodo lungo (normalmente l’anno o la stagione) e dividere entrambi per il numero delle presenze (se ci interessa un costo a persona), oppure per il numero delle room night (se ci interessa un costo a camera).

Per avere qualche riferimento che possa aiutare a capire di quali cifre si parla, bisogna tener presente, ad esempio, che la biancheria, che normalmente è presa a noleggio da ditte specializzate, ha di solito i seguenti costi: lenzuolo singolo 0,60 euro; lenzuolo matrimoniale 0,70 euro; federe 0,25 euro; telo bagno di spugna 0,75 euro; asciugamani di spugna 0,30 euro. I prezzi possono leggermente variare a seconda delle quantità o del tipo di tessuto.

Il costo medio della colazione (food cost) è, invece, di circa 1,50 euro a persona: anche qui vale il ragionamento fatto per la biancheria.

I costi dei prodotti di cortesia variano a seconda delle quantità ordinate, delle dimensioni dei singoli flaconi, della qualità del prodotto. In genere un set che comprende shampoo, bagno schiuma, saponette, cuffie, pulisciscarpe, vanity set, può oscillare fra i 3 e i 5 euro.

Per il consumo delle utenze, non ci sono valori di riferimento precisi perché non sempre sono di così facile calcolo, ma se si parla di medie di gas, luce, acqua non si dovrebbe andare oltre 1 o 2 euro.

La manutenzione ordinaria, anche questa può variare molto ma siamo comunque nell’ordine di pochi euro di media. Stesso discorso vale per cancelleria e commissioni per agenzie.

La media di costo variabile che viene fuori dai dati forniti da diversi hotel oscilla solitamente tra 12 e 15 euro per camera doppia a notte, 20 euro se comprendiamo tutti gli hotel dal 5 stelle lusso alla pensione 1 stella.

Qualunque sia la camera prenotata, e qualsiasi sia la tipologia di hotel, quindi, il costo generato da un cliente è al massimo di 20 euro. Quindi quando una camera viene occupata genera un costo di 20 euro al quale va sommata la quota di costi fissi dell’hotel, che sono il risultato della somma di tutti i costi fissi suddivisa per il numero totale delle camere e suddivisa per 365 giorni. La determinazione dei costi fissi a camera varia da struttura a struttura e non è possibile, quindi, trovare una media come per quelli variabili: pensiamo solamente all’importo del mutuo o alle dimensioni o ai servizi che può offrire un hotel rispetto ad un altro.

Per semplicità, ipotizziamo un costo fisso a camera di 50 euro al quale sommiamo il costo variabile reale di 20 euro, ottenendo un costo totale di 70 euro. La tariffa minima al di sotto della quale non conviene vendere è di 20 euro, cioè la cifra che consente la copertura dei costi variabili. L’alternativa è lasciarla vuota e, nel caso del nostro esempio, si ha una spesa di 50 euro (quota costi fissi). Vendendo una camera a 20 euro non ci sono né costi né ricavi: verrà solo coperto il costo variabile generato. Nessun vantaggio in termini economici, dunque, ma ci sarà in termini di pubblicità. Se, invece, la camera verrà venduta a 25 euro, ecco che si andranno a coprire interamente i costi variabili e parzialmente i costi fissi (per 5 euro) e quella camera, per quel giorno, costerà all’hotel 45 euro invece di 50. Non c’è nessun risparmio a lasciare le camere vuote perché costano comunque, e dunque l’obiettivo dovrebbe essere sempre quello di venderle tutte, o almeno il maggior numero, alla tariffa più alta possibile.

Avere il 100% di occupazione è sicuramente difficile, ma non è detto che sia impossibile. Il listino di un hotel è fisso e funziona come una barriera. Nel momento in cui decide la tariffa di vendita, una struttura ha automaticamente definito quale sarà il suo livello di occupazione, ma se vendesse alcune camere ad una tariffa e alcune ad un’altra, automaticamente aumenterebbe l’occupazione, e quindi il fatturato. Se addirittura vendesse ogni camera ad una tariffa diversa, avrebbe il massimo fatturato possibile.

Secondo la teoria dello Yield management, per vendere è necessario proporre il prezzo giusto alla persona giusta nel momento giusto. Un bicchiere d’acqua venduto in un bar in città non può avere lo stesso prezzo di quello venduto in mezzo al deserto. Allo stesso modo una camera d’albergo non ha lo stesso prezzo il 31 dicembre o il 7 di gennaio. In vendita c’è sempre lo stesso bene: cambiano la propensione a spendere e la percezione del valore da parte del cliente.

Già adesso i prezzi delle camere si dividono in base alla stagione: alta, media, bassa. Per convenzione si alza il prezzo perché è iniziata l’alta o la media stagione, perché negli anni si è consolidata l’opinione che da quel momento in poi le persone sono disposte a spendere di più. Bisognerebbe chiedersi se ciò vale per tutti e anche cosa succederebbe se l’hotel non alzasse le tariffe. Chi prenota prima un volo aereo risparmia, eppure a bordo ci saranno anche molte altre persone che hanno pagato di più per ottenere lo stesso identico servizio. Il prezzo pagato è quindi ritenuto giusto da ognuno dei passeggeri che, altrimenti, non avrebbero acquistato il biglietto.

Lo stesso concetto può essere applicato alla vendita delle camere. Il prezzo deve essere legato al tipo di prenotazione e non alla data richiesta. In questo modo chi prenota prima avrà il massimo vantaggio possibile e l’hotel si assicurerà un buon numero di prenotazioni con largo anticipo, potrà organizzarsi al meglio e incrementerà il fatturato.

Riuscire a ottenere la massima occupazione alla tariffa più alta possibile è compito del revenue management, le cui tecniche sono applicabili in un determinato settore a patto che esistano almeno questi requisiti:

  • alti costi fissi (ed abbiamo visto che sono la stragrande maggioranza dei costi);
  • bassi costi variabili (facciamo riferimento ai 20 euro di cui abbiamo parlato);
  • domanda prevedibile (ad esempio, richieste legate a feste o eventi, o anche ai sabato sera);
  • prodotto deperibile (le camere che non si vendono non sono immagazzinabili, hanno avuto un costo ma non c’è stato modo di rivenderle).

Il settore alberghiero ha queste caratteristiche (come anche trasporti e molti servizi) e quindi le tecniche del revenue management possono essere adottate.

Le linee guida che serviranno per analizzare una struttura e aiuteranno a prendere le decisioni più corrette riguardano:

  • RevPar
  • alta/bassa occupazione;
  • nesting (segmentazione della clientela);
  • studio dei dati storici;
  • massima attenzione agli eventi che possono influenzare l’occupazione;
  • calendario revenue (per la raccolta delle informazioni in maniera pratica e di facile consultazione);
  • corrette ed adeguate tecniche di vendita.

Il RevPAR (REVenue Per Available Room) è l’indice di rendimento di un hotel, cioè quanto si riesce ad ottenere da ogni camera disponibile. L’obiettivo del revenue è vendere tutte le camere e quindi il punto di vista dell’analisi dell’andamento deve essere fatto in considerazione dell’intera capacità della struttura. Il RevPAR si ottiene moltiplicando il Ricavo medio camera (Rmc) per la percentuale di occupazione di un dato periodo di riferimento (giorno, mese, anno o altro periodo), oppure si può ottenere anche dividendo la produzione di un determinato periodo (ad esempio la settimana) per il numero totale delle camere dell’hotel (esistenti e non occupate) per i giorni presi in considerazione (nel nostro esempio sette giorni).

I classici valori di riferimento utilizzati – ricavo medio di vendita delle camere e percentuale di occupazione – danno informazioni solo parziali. Avere un’occupazione del 90% è un dato positivo solo se il prezzo di vendita delle camere è alto, perché se si vendono le stanze a 20 euro la percentuale diventa bassa. Lo stesso dicasi del ricavo medio per camera: un ricavo di 200 euro può essere positivo se accompagnato da un’alta occupazione, ma se al contrario l’occupazione è del 15% l’opinione cambia completamente. In moltissimi casi il metro di valutazione sull’andamento di un hotel è il ricavo medio di vendita, cioè la media alla quale si vendono le camere: più è alto e più alcuni albergatori sono contenti. In realtà se si abbassa il ricavo medio, si vende di più, si fa più fatturato, più passaparola, si guadagna di più e soprattutto si costruiscono solide basi per la nostra attività. Avere come metro di riferimento il Rmc può essere fuorviante perché, ogni volta che lo si ritiene basso, il prezzo di vendita viene alzato per incassare di più, ma se non c’è una richiesta adeguata si finirà per avere un fatturato totale più basso.

Il principale riferimento per alzare o abbassare le tariffe è la percentuale di occupazione dell’hotel e non la stagione. Se si prendono delle decisioni basandosi solo sull’ultimo criterio, infatti, a Roma troveremo tariffe alte nel mese di maggio perché è un periodo di alta stagione. All’interno di questo mese, però, ci sono giorni con possibilità di vendita diversa: un sabato sera può essere più appetibile rispetto ad una domenica, ma lavorando con i listini queste due notti avranno lo stesso prezzo. Stesso discorso vale per il mese di novembre, in cui le tariffe sono basse perché la richiesta è minore, ma si rischia così di vendere a troppo poco anche se la richiesta del periodo diventasse di colpo molto elevata. La decisione sul tipo di tariffa da adottare deve essere, quindi, basata sull’andamento della propria struttura e non sulla stagione.

Probabilmente stagione e occupazione coincideranno per molti periodi, ma non sempre, ed è questa maggiore attenzione all’andamento dell’hotel che consentirà di ottimizzare le vendite.

Per poter migliorare il fatturato bisogna riempire prima tutte le stanze e solo in seguito decidere quale tipo di clientela interessa maggiormente, a scapito di quella che porta meno vantaggi. Il nesting rappresenta la composizione della clientela dell’hotel suddivisa per singoli giorni e serve a scegliere, nei periodi di piena occupazione, i segmenti di clienti a più alta contribuzione.

Essere al completo non è sempre la cosa migliore: il 100% va raggiunto, ma con la tariffa più alta possibile, perché riempirsi vendendo a tariffe basse non rientra nella logica del revenue management.

Immaginiamo una situazione nella quale un hotel di città abbia un’occupazione settimanale così suddivisa: le giornate di mercoledì e giovedì sono statisticamente al 100% di occupazione ma ci si deve comunque porre due domande: come si può migliorare il fatturato nei due giorni in questione e quali sono i clienti da non riprendere e quelli, invece, da incentivare. Analizziamo i vari segmenti:

  • Walk-in: sono i clienti passanti che si fermano e chiedono una camera per il giorno stesso. Se chi lavora alla reception è capace di vendere, riuscirà ad ottenere il massimo possibile da ogni cliente che entra. Qui non è possibile fare meglio;
  • Turistico: sono genericamente tutti i clienti che prenotano l’hotel tramite i portali internet. Per migliorare il fatturato è necessario attuare una politica di prezzi variabili che consentano di ottimizzare il guadagno. In questo caso le tariffe vanno alzate al momento giusto per ottenere il massimo fatturato;
  • Commerciale: sono tutti i clienti che si muovono per motivi di lavoro e che hanno stipulato convenzioni con l’hotel a tariffe preferenziali. Qui è necessaria una analisi attenta perché non sempre si tratta di clienti indispensabili: se, ad esempio, pernottano il mercoledì o giovedì, non si tratta di clienti indispensabili per la struttura presa in esame. Al momento del rinnovo delle convenzioni (se sono annuali e non si possono modificare i prezzi), sarebbe corretto rivederle al rialzo per disincentivare la visita dei clienti non indispensabili. La situazione è diversa per quei clienti che, pur pernottando una sola volta a settimana, soggiornassero normalmente di lunedì o martedì. Questi due giorni non sono ancora abbastanza forti da consentire di alzare la tariffa: si rischierebbe di perdere il cliente;
  • Allotment: anche questa è un’analisi da fare con cura, per capire se c’è bisogno di contratti a tariffe fisse (fit) e allotment e, se ci sono, valutare se è conveniente mantenerli.

Le statistiche storiche di occupazione e vendita di un hotel sono una base di informazioni molto importante. Se confrontate e analizzate, permettono di capire molte cose sulla tipologia dei clienti. I dati vanno confrontati da anno in anno, considerando il giorno della settimana e non la data (si confronta il primo lunedì del mese e non l’1 con l’1). È importante capire quali sono stati gli eventi che hanno influenzato l’occupazione e in che misura, se si ripeteranno il prossimo anno o meno, quanti gruppi sono arrivati e in quali periodi, se le agenzie o tour operator con i quali l’hotel collabora vendono le loro camere, quante rispetto all’allotment e quando. L’analisi che va fatta è giornaliera.

Altrettanta importanza hanno gli eventi previsti per i mesi a venire, sia che si tratti di festività nazionale o religiose (25 aprile, 1 maggio, Pasqua) sia che si tratti di eventi a livello locale (eventi sportivi, mostre, manifestazioni di vario genere). Le persone hanno sempre più voglia di muoversi, ma hanno bisogno di un motivo e questo è dimostrato anche dall’incremento di presenze che negli ultimi anni hanno avuto manifestazioni anche minori.

Per poter prendere decisioni sui prezzi è necessario avere a portata di mano una serie di informazioni che ci aiutino.

Di seguito un esempio di calendario revenue, cioè una raccolta dei dati storici essenziali che riguardano, poniamo, giovedì 14 aprile 2011:

  • Data chiusa il: nel caso l’hotel fosse completo, la data nella quale sono state chiuse le vendite sui portali e al pubblico;
  • Meteo: una variabile importante che sempre più spesso fa decidere se partire o meno per il weekend e sicuramente influisce sull’occupazione e vendita delle camere per quel giorno;
  • Eventi: serve a riportare le variabili distorsive che hanno influenzato la struttura. In questo caso segnala che è stato ospitato un meeting aziendale e bisogna tenerne conto perché non è dato sapere se il prossimo anno lo si ospiterà nuovamente;
  • Revpar: in questo caso è giornaliero. Serve a confrontare di anno in anno l’andamento di ogni singola giornata. La sua utilità è maggiore su lunghi periodi ma comunque serve per avere un obiettivo da superare.

Nella tabella è indicato fra parentesi “medio”, perché l’ideale sarebbe poter confrontare le statistiche di più anni, in modo da avere un’idea più chiara, ma se si tratta di un hotel che comincia a seguire questo nuovo metodo di lavoro o di uno che ha grandi differenze di vendita da un anno all’altro, allora non è il caso di prendere a riferimento più anni perché le media risulterebbero poco attendibili.

  • Tendenza: è da utilizzare solo se si calcolano le medie e quindi è importante capire se l’andamento rispetto al passato è in crescita o meno;
  • % occupazione I.M.O.: si tratta della percentuale di camere occupate per quel giorno. Sempre fra parentesi è riportata la dicitura “medio” e vale lo stesso discorso fatto per il revpar;
  • Rmc: il prezzo medio al quale sono state vendute le camere per quel giorno. È un dato di riferimento importante, da analizzare insieme agli altri e non da solo;
  • Rpo: rifiuti per occupazione. È un dato nuovo e di grande rilevanza. Si tratta di tenere traccia di quante persone siamo stati costretti a rifiutare perché l’hotel era al completo. In questo caso, visto che c’erano camere disponibili, il valore è zero;
  • Rpp: rifiuti per prezzo. Altro dato importante da registrare è quello dei potenziali clienti che hanno rifiutato una camera perché la tariffa è ritenuta troppo alta. In questo caso, nel calendario è riportata la cifra 2. Non è stato proposto il prezzo giusto. Si tratta di un errore da non ripetere, visto soprattutto che c’erano ancora molte camere libere;
  • Nesting: è la segmentazione dei clienti presenti, con i relativi Rmc;
  • No show/cancellazioni: sono quelle variazioni avvenute il giorno stesso (cancellazioni) o l’indomani (no show). Sono importanti soprattutto per hotel di grandi dimensioni. Per raggiungere la piena occupazione bisogna rischiare qualcosa, andando in overbooking. L’importante è farlo nelle date giuste, dove da storico sappiamo che il numero di no show e cancellazioni potranno consentire di rientrare dall’overbooking;
  • Velocità delle prenotazioni: ossia con quanto anticipo sono arrivate le prenotazioni, quando prenotano i clienti abituali. Sarebbe ancora più utile poter abbinare la velocità delle prenotazioni al nesting.

Questi sono i dati essenziali per poter prendere decisioni e che si possono trovare nella maggior parte dei gestionali alberghieri, altrimenti vanno raccolti a mano.

È cambiato il tipo di turista, il modo di viaggiare, la lunghezza e le motivazioni del viaggio, il modo di prenotare, è cambiato anche il metodo di lavoro in hotel ed è necessario adeguarsi.

La vendita in hotel

L’obiettivo di chi gestisce una struttura alberghiera è che sia sempre al completo alla tariffa più alta possibile, perciò non deve sfuggire nessuna prenotazione e nessun cliente. Non avendo più come riferimento il classico listino prezzi suddiviso per stagioni, è necessario che il receptionist sia adeguatamente formato nella vendita, conosca le logiche di revenue management e abbia libertà decisionale. Deve essere libero di applicare tariffe scontate a seconda del cliente, dell’orario e della situazione, ma anche capace di vendere camere di categoria superiore a prezzi superiori. Per poterlo fare, deve essere coinvolto nella gestione operativa della struttura, deve poter dare il suo contributo. Troppo spesso i receptionist sono dei meri esecutori avulsi dagli obiettivi aziendali e non adeguatamente aggiornati sul reale andamento della struttura in cui lavorano. Cambiare il metodo di vendita porta a riconsiderare anche altri concetti, dati troppo spesso per scontati.

  • Bambini: fino ad una certa età i bambini non pagano. Si tratta spesso di un’abitudine tramandata di anno in anno, nata con una logica che spesso, nel tempo, è andata perduta.

Un albergatore attento dovrebbe valutare se è nel suo interesse incentivare i clienti che viaggiano con bambini, se ha camere grandi per accogliere famiglie con bimbi che dormono in culla o nel lettino, se ha una struttura adatta a questo tipo di cliente. Quindi deve decidere se farli pagare, in quale periodo e quanto farli pagare, essendo consapevole che il bambino gratis è sicuramente uno strumento per avere una prenotazione in più.

Un cliente può aver scelto una struttura perché ha caratteristiche di suo gusto o perché il bambino non paga. Se non avesse trovato quell’offerta, molto probabilmente avrebbe scelto un altro posto. In conclusione, i bambini sono gratuiti in hotel se conviene all’hotel.

  • Tariffe non rimborsabili: la maggioranza degli albergatori ritiene che la tariffa non rimborsabile sia un’ottima cosa e funzioni molto bene. Resta, però, difficile capire perché un cliente dovrebbe prenotare qualcosa che non può né cancellare, né modificare e che deve pagare con parecchio anticipo.

Probabilmente la tariffa non rimborsabile funziona bene non perché è non rimborsabile ma perché è più bassa. Se, però, l’hotel vendesse le camere a quella stessa tariffa ma la prenotazione fosse rimborsabile (cioè la normale prenotazione garantita da carta di credito), venderebbe molto di più.

Commenti dei clienti: le stelle sono sempre meno rappresentative del reale valore dell’hotel, mentre i commenti degli ospiti rivestono un’importanza sempre maggiore. Meglio sapere cosa pensa chi ha già soggiornato in una struttura, piuttosto che leggere la descrizione del proprietario dell’hotel. Anche perché non dirà mai che la struttura si trova in una zona rumorosa o difficilmente raggiungibile in auto, o che ha bisogno di essere rimodernato, o che i bagni sono poco confortevoli.

Molti albergatori danno troppa importanza ai commenti negativi e sottovalutano quelli positivi, dimenticando che quello che ritiene negativo non è altro che il racconto di qualcosa realmente accaduto o semplicemente l’opinione di un cliente che ha semplicemente gusti diversi dai nostri in fatto di arredamento.

Ad esempio, sappiamo da Tripadvisor che il 70-80% dei commenti registrati dai clienti sul suo sito sono positivi. Il commento, insomma, andrebbe visto come un’opportunità per migliorare il modo di lavorare, un modo per uscire da una certa autoreferenzialità che da sempre caratterizza il panorama ricettivo italiano.

Tour operator

Sono validi alleati ma andrebbero meglio integrati alle logiche commerciali di ogni struttura alberghiera. Ormai non sono più l’unico metodo per far conoscere un hotel: nell’era di internet sarebbe assurdo restare vincolati alla rigidità di un contratto firmato con tanto anticipo, prima di rendersi conto di come sta andando la stagione. Di conseguenza vanno rivisti accordi commerciali, tariffe e allotment. Internet: le tariffe dei tour operator dovrebbero essere le più basse in assoluto per vendere in anticipo e lasciare alla struttura la piena libertà di alzare il prezzo di vendita man mano che arrivano le prenotazioni. Gli allotment dovrebbero essere aumentabili, e in genere lo sono, così come le tariffe che, invece, non lo sono.

Gruppi

Da qualche tempo c’è la consuetudine di dare ai gruppi un release di 30 giorni senza nessuna penalità in caso di cancellazione. Si tratta di una pratica poco equa e, di sicuro, poco conveniente. L’hotel, infatti, si impegna mesi prima con la disponibilità delle camere e il prezzo, rinunciando ad altre possibili vendite, confidando in un gruppo che può disdire improvvisamente 20/30 camere (a volte anche molte di più) che difficilmente potranno essere vendute, se non a tariffe spesso bassissime.

Molto più corretto è concedere un’opzione per il gruppo, molto vicina alla data di prenotazione (non di arrivo) e a scadenza, se il gruppo è confermato, chiedere un acconto del 20-30% e il saldo alla partenza. Non sono molte le agenzie che accettano di dare l’acconto: in questi anni alcuni albergatori si sono affidati totalmente ad intermediari che hanno “gestito” l’hotel, inviando gruppi e decidendo tariffe e condizioni. Oggi la situazione è cambiata e le possibilità per tornare a gestire la propria struttura ci sono tutte.

Tipologia camere

L’offerta ai clienti deve essere varia ma non immensa. A tutti piace poter scegliere, ma quando ci sono troppe possibilità spesso si ottiene l’effetto contrario, cioè di confondere il cliente. L’ideale è suddividerle in 2 o 3 categorie, in modo da poterle vendere a tariffe diverse e migliorare sia l’impressione del cliente, che ha possibilità di scelta, sia il fatturato perché il cliente sarà disposto a pagare di più per avere quello che sceglie. Una nota sulle camere quadruple o familiari: sono richiestissime ma bisogna sempre ricordare che vi soggiornano famiglie e che il costo non viene suddiviso fra i partecipanti, ma è tutto in carico ai genitori, quindi la tariffa non dovrebbe essere esageratamente alta.

Overbooking

L’overbooking è la situazione nella quale un hotel accetta più prenotazioni del reale numero delle camere disponibili perché si aspetta per quelle date cancellazioni o modifiche dei soggiorni. Si tratta di una pratica essenziale per massimizzare l’occupazione, però va fatto con attenzione e deve essere una cosa voluta ed organizzata. Il rischio, infatti, è di andare in oversale, situazione nella quale un cliente sta arrivando in hotel ma non è disponibile la camera e, dunque, si è costretti a riproteggerlo su un’altra struttura. Un errore che può accadere ma deve assolutamente essere evitato.

Portali e sito internet

Sono diventati indispensabili. Al giorno d’oggi è impensabile che un hotel non sia presente sui portali di prenotazioni online, così come è necessario avere il proprio sito internet. Entrambi devono riportare informazioni accurate e chiare e belle fotografie. I testi devono essere pensati per il tipo di utente che naviga e non si ferma a leggere descrizioni troppo lunghe. Bastano 5, al massimo 10 portali, magari scelti fra quelli più adatti per la nostra zona, ma l’importante è allinearsi a quelle che sono le loro politiche di vendita: più un hotel vende, più diventa un cliente interessante e più i portali avranno interesse a dargli la massima visibilità. Per questo è buona pratica non chiudere mai le date, anche se la struttura è completa. Piuttosto si alza la tariffa al massimo consentito e si inserisce un obbligo di soggiorno minimo, in modo da limitare al massimo la possibilità di ricevere prenotazioni, ma contemporaneamente si mantiene la possibilità di essere visti. Il sito internet è il passo successivo: dopo che un hotel si è fatto conoscere tramite portale, infatti, i clienti cominceranno a visitarlo ed è per questo che sia ben fatto e semplice da usare, specie per le prenotazioni. Deve, infine, avere tutte le innovazioni tecnologiche più attuali, video, Facebook, Twitter e deve essere ottimizzato per gli smartphone.

Fonte: www.impresaturismo.it

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